【エグゼクティブコーチ株式会社】
鈴木 あみ社長インタビュー

エグゼクティブコーチの詳しい事業内容や強みを教えてください。

エグゼクティブコーチング、組織開発・人材育成コンサルティング、システムコーチング、人を自走させるマネジメントプログラムを提供しています。加えて、働き方改革に紐づくタイムマネジメントプログラムや、全ての階層を対象としたスキル研修、キャリアコンサルティングも展開しています。

中でも、「馬から学ぶリーダーシッププログラム」は、国内における先駆けとして、革新的な研修の一つとなっています。「馬という非言語のパートナー」を通じたフィードバックは、ビジネスの現場では得られない本質的な気づきをもたらします。

強みは、国内・グローバル大手企業で培った様々な経験、人事コンサルティングのロジック、心理学・カウンセリング・コーチングからの深い人間理解、そして馬術を通じて得た精神的レジリエンスが融合した、高密度かつ変容を促す学びを提供している点です。

サービスの独自性や差別化ポイントについて教えてください。

他社との決定的な差別化ポイントは、日本でも極めてユニークな「馬から学ぶリーダーシッププログラム（馬×ビジネス研修）」を国内で早くから提供している点です。

また、単発の研修で終わらせず、エグゼクティブ（個）の変革と、システムコーチングによる組織（集団の関係性）の変革をシームレスに繋ぎ、組織そのものを根本から「自走型」に変えていく総合力も、大きな強みです。

エグゼクティブコーチングの特徴と、他社との違いについて教えてください。

一般的なコーチングが「目標達成に向けたアクション管理」に偏りがちなのに対し、弊社のコーチングは、経営者の抱える「孤独」や「葛藤」に深く寄り添う点に大きな特徴があります。

産業カウンセラーや心理カウンセラーとしての知見を活かし、リーダーの精神的レジリエンス（復元力）を強化するとともに、人間としての「器」そのものを拡張させる対話を行います。
言葉の裏にある「本当の願い」を引き出す、その深い対話こそが他社との決定的な違いです。

また、多様な階層・テーマで2,000回以上の登壇実績を持つことから、コーチングの枠組みの中で、経営課題の解決に必要な専門的スキルのアドバイスやティーチングを柔軟に織り交ぜることができる点も、弊社ならではの強みです。

 これまで多くの企業を支援されてきた中で、特に印象に残っている成功事例や変革事例があれば教えてください。

組織変革事例：パナソニック オートモーティブシステムズ株式会社
従業員数：18,379人（グローバル連結、2026年3月現在）

開発本部発足当初、複数の部署が統合されたことによる文化の不一致や、マネジメント方針への理解不足から、従業員満足度の低下や現場の疲弊という危機的状況にありました。
これに対し、約4年間にわたる段階的なコーチング施策（ヒューマンスキル研修、システムコーチング、ファシリテーター養成など）を実施し、大きな組織変革を実現しました。

変革のポイント

• 現場の「声」を経営陣へ直結：現場の不平不満を「組織に対する期待（宝物）」と捉え、経営陣がその生の声を真摯に受け止める対話の場を設けたことで、本質的な組織課題への着手が始まりました。
• リーダー自身の意識変革：本部長自身が研修での気づきを機に、メンバーへの態度や関わり方を根本から見直しました。「上司は絶対」という考えを改め、「部下も一人ひとりの感情を持つ『人』である」という視点を取り入れたことで、組織の風通しが劇的に改善しました。
• 成果指標の向上：施策の結果、従業員意識調査の数値がパナソニックグループ内でも上位クラスに改善。組織としての信頼関係が構築され、自発性や自律性が発揮されやすい土壌が醸成されました。

人材育成や組織開発の分野において、現在の日本企業が抱える最も大きな課題は何だとお考えですか。

労働人口の減少や多様化が進む中、企業のマネジメントが、これまでの「指示命令型・管理型」になりがちである点です。
社員の「Doing（何をやるか）」ばかりを管理し、彼らの「Being（どうありたいか）」や心のエンゲージメントを蔑ろにしていることが、離職や組織の硬直化を招いています。
個々のやる気スイッチを探し、押してあげるマネジメントへのシフトが急務です。

鈴木社長が考える「自走する人」とはどのような人物ですか。また、そのような人材を育てるために重要なポイントを教えてください。

「自走する人」とは、自ら問いを立て、最良の選択と決断をし、自発的に行動できる人物です。すなわち、自分の人生と仕事にオーナーシップ（当事者意識）を持ち、自律している人だと考えています。

そのような人材を育てるためのポイントは、周囲（上司や組織）が答えを与えすぎないこと、「あなたはどうしたいか」「どうすればよいのか」を考える場をつくること、そしてマネジメントの中でも最も難しいと感じる「見守る」をどれだけできるか、だと思います。
そして、心理的安全性を担保しながら、小さな決断と行動の経験（成功も失敗も）を積ませることです。

「自走する組織」を実現している企業には、どのような共通点がありますか。

組織全体の共通言語（理念やパーパス）がただの壁紙ではなく全員の血肉となっており、お互いの「関係性の質」が圧倒的に高いことです。失敗を恐れずに本音の意見をぶつけ合える土壌（心理的安全性）があり、一人ひとりが自らの役割において「主役」として動いています。

約2,000回の登壇実績と延べ4万人以上への研修実績をお持ちですが、成果につながる人材育成に共通するポイントは何だとお考えですか。

成果につながる人材育成の共通点は、手法（Do）の習得以前に、「あり方（Be）」を整え、心に火を灯すことだと感じます。

私が大切にしているのは、以下の姿勢です。

• 「ラベル」を外して対峙する：肩書や属性、過去の経歴といった外側の情報ではなく、その人がどのようなスタンスや心構えで人生を歩もうとしているのか、という「生き様」そのものに向き合います。
• 「本当の願い」と接続する：深い対話を通じて、その人が心の奥底で求めているものと現在の役割を重ね合わせ、自ら「変わりたい」と決意する瞬間を創出します。

結局のところ、受講生自身が自分の本質に気づき、自走し始めるきっかけをつくることこそが、最も確実な成果への道筋であると確信しています。

AIやDXの進展によって働き方が大きく変化する中、これから人材育成において求められる視点や能力はどのように変化するとお考えですか。

数千人のアウトプットをレビューしてきた経験から、「AIを使いこなすための判断力（レビュー力）」を持たない人間に真の成果は出せないと断言できます。AIが作成した成果物の質を見極められる力こそが、これからの人間に必須のスキルです。

人材育成も、まずは人が確かな基礎スキルを身に付けた上でAIをパートナーとして使いこなせるよう導くことが、今まさに求められていると考えています。

最後に、この記事を読まれている経営者や企業の人事担当者、そしてビジネスパーソンの皆さまへメッセージをお願いします。

組織の未来は、そこで働く一人ひとりの『あり方（Being）』によって決まります。

多くの経営者様が、変化の激しい時代の中で、現場の硬直化や『指示待ち』の空気に危機感を抱いておられます。
しかし、社員の『Doing（何をやるか）』を管理する旧来の手法では、もう人の心は動きません。組織の血流を根本から変えるには、経営者（リーダー層）自身が孤独や個々の葛藤に向き合い、その『あり方』を更新していく必要があるように感じます。

私たちが提供するのは、単なるスキルの伝達ではありません。
人事コンサルティングの理論と、心理学的アプローチ、そして馬術を通じて学んだ『非言語の真実』を融合させ、組織というシステム全体を『自走』へと導く高密度なプログラムです。

『部下も一人ひとりの感情を持つ人である』という事実に立ち返り、リーダーの器を拡張させること。そして、組織内の関係性を『信頼』という強固な土台で繋ぎ直すこと。

貴社が組織として、そしてそこに集う社員の方々が人間として、次のフェーズへ踏み出すきっかけを、弊社が真のパートナーとなり伴走します。組織の本質的な変革を望まれる方との、真摯な対話を心よりお待ちしております。