【株式会社アクティブ アンド カンパニー】
大野 順也社長インタビュー

アクティブ アンド カンパニーの詳しい事業内容について教えてください。

弊社は一言で申し上げれば、「組織活性化」に特化した組織人材コンサルティングファームです。

組織・人事のプロフェッショナルとして、戦略立案から業務効率化までをワンストップで提供し、クライアントの『第⼆⼈事部』として経営をサポートしております。
また、コンサルティングの枠に留まらず、グループ会社では給与計算のアウトソーシング事業も展開しており、企業のバックオフィス機能そのものを支える役割も担っています。

企業理念について教えてください。

弊社の企業理念は、「躍動感あふれる未来を創造する」です。この「躍動感」という言葉には、私なりの強いこだわりがあります。

私たちが目指す躍動感は、ただワクワクドキドキすることではなく、未来に対して大きな期待を膨らませている状態を指します。
人事制度が整い、教育が行き届き、自分が何をすべきか、その先にどんな成長があるかが明確に見えている状態。その時、社員一人ひとりのなかに「自信」と「期待」が生まれ、組織全体が「躍動感」で満たされます。
この状態を作ることが、真の組織活性化、そして業績向上に繋がるのだと考えています。

「第二人事部」という立ち位置は、具体的にどんなことをするのか教えて下さい。

現在、企業経営において、人事課題はかつてないほど複雑化・多様化しています。
人手不足への対応や持続的な賃上げ、ダイバーシティの推進、そしてリスキリングなど。これらに対し、採用・育成・給与計算といった日常業務を抱える人事担当者が、戦略的な業務も並行して行うのは、時間や人員体制の問題から極めて厳しいのが現状です。

そこで私たちが、お客様の人事組織の一部、つまり「第二人事部」として機能します。これまで私たちが創業からこだわり続けているのは、机上の空論ではなく、実効性の高いコンサルティングサービスを提供することです。
組織・人事を介して、その会社の経営を変えること、つまり、私たちが手掛けているのは組織・人事を介した経営コンサルティングです。時には実務に入り込み、またクライアントと同じ立場で考え、伴走支援するスタンスを大事にしています。

アクティブ アンド カンパニーを創業された経緯を教えてください。

起業の原点は、新卒で入社した株式会社パソナ（現パソナグループ）にあります。
営業を経験後、営業推進室に異動し、名古屋以西のエリアを中心としたコンサルティング案件や大規模案件、さらには関連会社の立ち上げに携わりました。営業として現場に近いところで仕事をしていた時は、人材派遣事業を通じて主婦層が働く機会を作り、女性の社会進出を支援することに、社会貢献という面でも非常にやりがいを感じていました。

しかし、多くの現場を経験する中で、人材サービスのビジネスモデルに限界も感じていました。あくまで「就業機会の提供」に主眼が置かれており、実際に働き始めた後の「活躍」や、その人が所属する「組織そのものの活性化」にまで踏み込むことが難しいという点です。
そこから、「働く人がよりやりがいを感じ、生産性を高めていくためには、組織の内部から変革しなければならない」のではないかという想いが日に日に強くなっていきました。

また、営業推進として経営に近い立場で仕事をするようになると、経営層と現場の間に生じるギャップを感じる場面が数多くありました。
不思議なことに、どちらも「会社を良くしたい」という想いは共通しているのに、なぜか噛み合わない。その実態を目の当たりにし、このギャップをどう埋めるかが、企業の成長において極めて重要だと実感しました。
このギャップが解消されれば、組織は必ず活性化し、企業の業績向上にもつながります。さらに、その積み重ねが日本経済全体の発展にも寄与するはず。このテーマに向き合うことが、自分の使命である、そう確信したことが私の起業の原点です。

そして、コンサルティング会社を立ち上げる前に、世界標準のコンサルティングとはどのようなものかを知っておく必要があると考え、トーマツコンサルティング（現デロイトトーマツコンサルティング）に転職しました。
そこで学んだ手法は非常に洗練されていましたが、同時に違和感も覚えました。コンサル業は「プランを紙に書いてばかりの仕事だ」と感じたのです。

こうした経験を通じて、クライアントの組織に深く入り込み、現場と同じ立場で悩み、共に行動することで真の「組織活性化」を実現する。そんな伴走型のコンサルティングを自らの事業として確立したいと考えるようになりました。その想いが、アクティブ アンド カンパニーという形になったのです。

創業後に直面された困難や課題、それをどのように乗り越えてこられたかを教えてください。

2006年に創業しましたが、最も苦しかったのは、創業2年目の2008年、リーマン・ショックの時期です。
世界的な不況の煽りを受け、営業に行っても全く案件が取れない。動いていたプロジェクトも次々と終了し、赤字は膨らむ一方で、いつ倒産してもおかしくないような状況が続きました。

何より精神的にこたえたのは、当時8人いた社員のうち、4人から一気に「辞めたい」と言われたことです。人材に力を入れて会社を大きくしたいと思って創業したにもかかわらず、自分の足元の社員さえ幸せにできていない。経営者として一番自信をなくしました。

「この仕事自体を辞めた方がいいんじゃないか、会社をたたんだ方がいいんじゃないか」と、一人で悩んでいたときに、創業からずっと一緒にやってきてくれている現在の専務が、「こんなこともあるよ。長く経営していくと自分の足元が揺らぐことはいくらでもある。だからこそ、その時に自分達がどう切り抜けたか、という経験がいずれお客様に提供する価値になっていく」と言ってくれました。この言葉に救われました。
失敗を「失敗」で終わらせるのではなく、コンサルタントとしての「知見」に変える。その覚悟を決めた時、この状況を乗り越えて頑張ろうと思えるようになりました。

経営者として「これだけは譲れない」と考えている価値観があれば教えてください。

諦めない気持ちを持って取り組むこと、どうすればできるかを考えることです。

また、私が大切にしているのは、「今日は今までの結果、明日は今がつくる」という言葉です。もし今日が幸せだとしたら、それはこれまでの自分の積み重ねのおかげ。逆に、今日が不幸だと感じるなら、それも今までの結果です。だとすれば、明日をより良くしたいなら、今この瞬間をしっかり頑張る以外の選択肢はありません。今頑張れない人は、明日もまたうまくいかないと思っています。

経営は思い通りにいかないことも多いですが、そこで諦めてしまったら終わりなんです。壁にぶつかっても、諦めずに物事を考え続けること。この姿勢は、私が経営者としてずっと大事にしていることです。

現在、特に注力している事業について詳しく教えて下さい。

日本初の奨学金返還を支援するプラットフォーム「奨学金バンク」です。
奨学金を借りて進学した方に対して、奨学金を代理で返還してくれる企業への就職をサポートする仕組みです。

具体的には、奨学金バンクを通じて採用を行った企業が、本人に代わって奨学金を返還します。若者にとっては、奨学金の返還額が減ることで、経済的・心理的な負担を軽減することができます。これによって、浮いたお金を、スキルアップのための学習や、将来の資産形成、結婚や出産といったライフイベントに回すことができるようになります。

また、企業にもメリットがあります。奨学金を借りてまで進学した若者は、向上心が高い傾向にあります。そうした優秀な人材を確保できることに加えて、経済的支援を通じて会社への帰属意識が高まり、離職率の低下に繋がります。

さらに、「社会課題に取り組む企業」であることが、SDGsに取り組む企業としてのブランディングにつながり、Z世代を中心とした若手人材からの大きな共感を生み、採用力や企業イメージの向上も期待できます。

「奨学金バンク」を立ち上げた背景と、社会に与えたいインパクトを教えてください。

今から6年ほど前、私が45歳のときにプライベートで知り合った35歳の男性との何気ない会話がきっかけでした。
彼から「まだ奨学金を返してるんですよ」という話を聞き、当時の私は実情を深く知らないまま「早く返さなきゃ行けないんじゃないの？」と言ってしまったんです。そのときに「大野さん、奨学金について何も知らないんですね。今は40歳手前まで返済し続けるのが普通ですよ」と言われました。

すぐにネットで調べてみると、30年前には成績優秀な上位15％の学生が無利子で借りるものだった奨学金が、今や大学生の2人に1人が利用し、平均借入額は300万円以上。それを約15年もかけて返済し続け、中には、自己破産に至るケースまであるという過酷な実態が見えてきました。

この事実に、私は大きな衝撃を受けました。学ぶための資金であるはずの奨学金が、社会に出た瞬間に「重い負債」に変わっている。新社会人の約半数が「まずは借金を0にしなきゃ」という後ろ向きの気持ちで社会人生活をスタートしているのです。

また、弊社では、教育研修事業も行っており、毎年春には数多くの企業で新入社員研修を担当させていただいています。目の前で研修を受講している新入社員の約半分が「300万円の返済が始まる」という不安を抱えている。私たちがいくら「高い志を持って頑張ろう」と鼓舞しても、その土台となる生活基盤が揺らいでいれば、社会に対する期待や希望、やりたいことにチャレンジしようという前向きな意欲は、どうしても削がれてしまいます。

比較的給与水準が低い若年層において、奨学金の返済は可処分所得を大きく圧迫します。その結果、スキルアップのための自己投資や起業といったキャリア形成も満足にできず、結婚や出産といったライフステージの変化にも積極的になれない。これこそが少子化や日本の活力低下の根本にある大きな社会課題だと確信しました。

若い世代が抱える奨学金返還の負担は、もはや他人事ではなく、我々の事業目的そのものに直結する避けては通れない問題だと考えるようになりました。
返還奨学金バンクを通して、奨学金の返還負担を減らすことで、積極的なチャレンジやライフステージの変化に前向きな環境を構築し、時代や市場の変化に呼応した、持続可能な就学・就職サイクルを構築していきたいと思っています。

奨学金制度について、経営層と現場の間に認識のギャップがあれば教えて下さい。

とてもあると思います。
かつての奨学金は、優秀な人材作りの一環として、1943年（昭和18年）に閣議決定され、重要な国の事業として創設されました。
しかし現在は、大学進学が一般化し、学費が高騰する一方で、日本人の平均年収は30年近く停滞しています。そして、企業が大卒人材の採用を前提とすることにより、高等教育を受けたこと自体が高収入に繋がりづらくなっていることも影響し、奨学金の返還負担だけが重くのしかかっています。
返還困難という問題は広く一般化しました。この「構造的な貧困」のフェーズに入っていることを認識できていない経営者は、まだ多くいらっしゃると思います。

最近の奨学金返済者のエピソードがあれば教えて下さい。

ある地方出身の方は、高校を卒業したら働くのが当たり前という地域の風土や親の考えによって、支援が得られず、1年間フリーターとして学費を貯めた上で480万円の奨学金を借りて進学しました。
新卒から毎月1万7000円返済しているそうですが、途中でリーマン・ショックを経験し、無職の状態で返済を迫られた時期は、経済的にも精神的にもどん底だったそうです。現在39歳ですが、今でも毎月奨学金を返済しながら働かれています。

また、今年の4月から教職に就くある女性は、父親から「女に学歴はいらない」と言われて一切の支援を受けられずに500万円以上の奨学金を借りて進学しました。
これから毎月2万5,000円の奨学金返済が始まりますが、昨今の金利上昇で返済総額はさらに増える見込みです。

こうした負担は学生個人の責任ではなく、親の経済力や価値観によるものです。背負わされた奨学金返済の負担を軽減させるために、私たちは活動を続けています。

企業が単独で支援するよりも、奨学金バンクに参画したほうが良いメリットがあれば教えて下さい。

独自の返還支援を構築するのは、実は非常にハードルが高いです。

「奨学金を借りている社員と、そうでない従業員とのバランスをどう考えるか」という公平性の問題、社内規定の整備、運用の煩雑さ。特に中小企業においては、事務処理に割く人員の不足や、費用対効果が見えにくいと行った課題があり、導入を阻害する大きな「壁」となっているのが実情です。

奨学金バンクは、「人材紹介手数料」という既存のコストの中で返還を行うため、社員間の不公平感が生まれにくい仕組みになっています。また、規定の策定や運用は弊社が代行するため、人事の負担を最小限に抑えつつ、長期的に支援することが可能となっています。

さらに、個人や団体からの寄付金および未使用の支援金、ブランディングを支援するプランによる収益などの余剰資金を、奨学金返還を支援している人へ再配分する仕組みを構築しています。
これによって支援期間を延長することが可能になるため、企業が単体で支援を行うよりも、はるかに効率的かつ効果的に「人材確保」と「奨学金返還支援」を両立できるメリットがあります。

今後の目標やビジョンを教えてください。

この世の中になくてはならないサービスや存在になりたいと考えています。
アクティブ アンド カンパニーは、常に「成長志向」であり続けます。「このくらいの規模で十分」「少数精鋭のプロフェッショナル集団で良い」といった考え方もよく耳にしますが、私自身は全くそう思っていません。

当社のコーポレートアイデンティティとして、『伝統になる革新を、いまから。』という言葉があります。伝統は古くさいものだけではなく、大事に守っていくべきものでもあります。でも、それだけでは時代に取り残されてしまう。だからこそ、大事なものを守りながら、会社として変化・変容を恐れずに挑戦することが必要なのです。

コンサルティングだけでなく、HRテックといった新しい市場にも積極的に取り組んでいますし、誰も気づかなかったような奨学金の課題にも“人”という切り口から解決を目指しています。常に、マーケットやクライアント企業をアップデートしていくことができる会社でありたいと思っています。

奨学金バンクは今後どのような展開をされるご予定ですか？

日本の奨学金総額は9兆5000億円あります。
そのうちの1割にあたる1兆円を、奨学金バンクを通じて返還していけるような規模にしたい。
もしそうなれば、「民間企業が国の奨学金制度を支えている」と言えると思うんです。一企業がやっている単なる就職支援サービスではなく、色々な人が参画し、みんなで支え合う社会インフラ。それがこの事業の目標です。

最後に、この記事を読んでいる経営層の方へメッセージをお願いします。

経営者と従業員という立場の異なる二者が価値観を一つにするのは、極めて難しい挑戦です。だからこそ経営者は、「目標と方向性を明確に示し、それを貫くこと」を徹底しなければなりません。

理念や目標は、時間が経つほどに、あるいは組織の変化とともに風化しやすいものです。それを防ぐために、経営者は「語り部」として発信し続ける必要があります。
ビジョンを語ることは、経営陣の義務です。 さらに、それを経営者の個人的な熱量に頼るのではなく、社内の「仕組み」や「ルール」として定着させる。常に社員の目に触れる指針として機能させることで、初めて組織は一つの方向に動き出します。

また、採用についても、企業は「選ぶ立場」から「選ばれる立場」へと完全にシフトしたと自覚すべきです。
単にスキルや経験が自社とマッチするかだけでなく、求職者の人生やキャリア志向に深く踏み込み、共に未来を考える真摯な対話が必要です。その際、ぜひ社会貢献や社会課題の解決に直結する採用手法を選んでいただきたいと考えています。

せっかく人材を採用するのなら、企業の成長だけでなく社会課題の解決にも繋がる取り組みを取り入れてみませんか？
是非ともご賛同いただき、一緒により良い未来を創っていければ幸いです。